在2016的创投圈里，死亡潮成了比“风口”还热门的关键词。
创业江湖，非生必死，寒冬之下，如履薄冰。所谓万事万物皆有因果，那些“尸骨未寒”的亡魂们，或许能给苦苦挣扎或忧心忡忡的艰难创业者们一些忠告和启示。
2016已过去了大半，本文以初创公司为样本，选取了卒于这大半年的4家企业，提供了4份尸检报告。
一、大师之味：情怀杀死门外汉
死者：大师之味
年龄：一岁（2015年5月-2016年4月）
死亡时间：2016年4月29日
死因：资金链断裂
生前融资记录：获北京众海投资和九合创投数百万人民币天使轮投资
死亡之路：
大师之味的菜品都由五星级酒店的顶级名厨研发。一开始，在加工上，他们不租商铺、不雇厨师，而是和既有餐厅、酒店和中央厨房合作，租借餐厅、酒店后厨的闲置时间，通过海底捞、麦当劳等大型餐饮企业的中央厨房进行加工。最后，由加盟方作为分餐点进行配送。这种“省钱模式”将其外卖的每单均价拉到了39元。
大师之味跟名厨们采用签约分成合作模式，他们所研发的菜品销量高，所获分成就高。相对应地，销量低，分成就低，直至下架没有分成。
这看上去很美的模式，在大师之味还没有用户积累的初期，确实行得通。而实际上，他们也取得了成效。随着线上运营和线下推广的深入，其在北京拥有了24个配送中心，还接到了苹果、奔驰、特斯拉、甲骨文等大公司的订单。
但随着订单量的加大，大师之味面临外卖加工量和配送两方面的问题。为此，其从租借一家米其林餐厅500平米后厨转为自建800平米中央厨房，并打算拓展更多的众包配送站，以此来解决产品品质和配送速度的痛点。
或许，从这里开始，大师之味的路就走错了。先说众包配送，这事儿饿了么和美团外卖都尝试过，但服务、安全性、品质等问题，最终都会把众包配送导向自营物流，最多是众包+自营的模式，纯靠众包有点行不通。另外，数量众多的众包配送站，势必需要庞大的日单量来支撑，而大师之味作为一个垂直的外卖品牌，即便受到了一些认可，还远未成为一个流量巨大的平台。
这个800平米的中央厨房就更“多事”儿了。在大师之味CEO写的告别信中，可谓痛陈了这个中央厨房的“艰难人生”，动不动停水、动不动停电、餐品加工间被检查……直到有一天，房东通知他们房子要卖了，这距离他们接手还不足两月，装修还没完成呢。这意味着，他们总计一百多万的投入都将化为乌有。
为什么要建中央厨房？自然是对订单量的预估，觉得租借已经不够用了。问题是，作为一家初创公司，更应该稳打稳扎，800平米的中央厨房，投入太大了，有没有可能把这部分投入分散成几间小的外卖店来承接中央厨房的活儿？
在告别信中，大师之味的CEO还写道，“我们已经找到了最经济的配送模式，只要我们的产品组合再优化一下，再导入更多的流量，再拓展更多的众包配送站，我们就可以盈亏平衡、就可以盈利、就可以生存下去，我们就可以把这个名师竞品外卖模式真正建立起来，但最终时间和资金没有站在我们这边。”我想说的是，如果加上这些“再”，就没有失败的创业公司了。
值得一提的是，大师之味的团队是“一群餐饮门外汉”，他们以外行的姿态，打着“谁都不必取悦，除了自己”的slogan进入这个不乏大咖的行业，带着让大家吃放心饭的情怀，最终却因内部原因与即将完成的新一轮融资擦肩而过。看到这里，我想起了一句话，结局早已写在了开头。
死亡启示：
1、承认吧，创业就是一件苦逼的事，别讲情怀了，你看看罗永浩。2、任何创业团队，都要有“懂行”的人。3、路是一步一步走出来的，不要一下子画个大饼，哪有一蹴而就的事情。
二、骑遇：不好好做产品，学人家To什么VC！
死者：骑遇
年龄：一岁半（2014年12月25日-2016年7月7日）
死亡时间：2016年7月7日
死因：融资失败
生前融资记录：2015年3月获探针资本360万元天使投资
死亡之路：
“骑遇同志2014年12月25日出生，生前以‘效率出行’为使命，研发了智能硬件‘鸟蛋’和骑行软件‘骑遇’，并打造了国内最大的骑行社群，还创造了10000只鸟蛋23分钟筹空，刷新京东众筹历史最快纪录，为骑行事业做了许多有益的工作。骑遇同志自今日起停止一切运营，请广大骑友用车轮怀念他。”这是骑遇创始人刘宏亮7月7日在朋友圈发出的“骑遇”讣告。
骑遇的问题在于，从一开始，创始团队就没想清楚要做的事情，完全被所谓的“风口”带跑了。创始人之前是做培训公司的，自己本身也是培训师，参与过很多社群运营。两个合伙人，一位毕业于计算机专业，在青岛做折叠车配件。另一位2011年创业做了推推共享和AieJoy乐享。最初，他们的想法是做有互联网思维的自行车，卖给在校的大学生。这门生意走不走得通暂且不说，跟创始团队的经历还算匹配。
不过，在创业大潮席卷大江南北的2014年底，除了互联网思维，像“智能骑行”这样的概念也开始火了。受这股潮流的影响，骑遇的创业方向来了个大转弯。用其创始人的话说，“大家都在喊智能自行车，但这有点伪需求，还不如给现有骑车的人做一个配件，让它有智能的这个概念就好了。”从存量市场到增量市场，看起来很有戏的样子。由此，那个刷新京东众筹记录的鸟蛋应运而生了。
为了跟上互联网的快速度，鸟蛋的产品形态也从最初的繁杂变成了最终的简单版本，可以旋扭在车轮气门芯上。这颗“蛋”通过蓝牙与手机连接后，可以记录包括速度、里程、时间、海拔、坡度、天气、卡路里等信息在内的骑行数据。不过，在不同环境下，这些功能的应用不太稳定。从生到死，产品一直在改善中，但最后，产品依然有问题没解决。
其创始人在反思文章中表示，骑遇在技术上的人力投入并不少，最多的时候有二三十个工程师来做这个事情，可还是没有把技术问题解决。私以为，智能硬件的项目，并不是技术人员多了就能怎样，而是看有没有真正懂行，能做得了这个事情的人。
骑遇算是完整地感受到了资本市场从火山到冰窟的突变。项目最初上线的时候，有不少投资人找上门来要投，5月份天使投资刚到账，骑遇一点儿也不着急。等到9月份准备融资，10月份全力出击的时候，资本市场已经变天了。
在融资难的关口，创始团队对发展方向产生了分歧，骑遇项目进行了拆分。另外两位合伙人去做产品方向的创业了，创始人刘宏亮留在了骑遇。拆分后面临转型，但“产品的逻辑没有出来”，刘宏亮也没敢再去见投资人。如此，资金链断裂也是早一天晚一天的事情了。
值得注意的是，骑遇还犯了资本“撒钱”似的狂潮下，一些投机主义者们所犯的错误，即一切为了更高的估值和更多的融资，没有所谓的To C或To B，彻彻底底的To VC。刘宏亮也表示，“为了投资人的要求，把运营数据、活跃度、用户数做上来，我们当时都是去考虑这种东西，做很多活动，往外送鸟蛋，去吸引关注品牌，吸引多少人下载APP。现在想想这些事错了，吸引的用户不一定是骑友，最重要的，还是你的造血能力。”
发现错了，也就死了。恍然大悟，也无力回天了。
死亡启示：
1、资本市场的天，说变就变，要随时做好“过冬”准备，特别是资金链方面的准备。2、To VC干什么？！最重要的是自身的造血能力啊，做不到这点，早晚得死。3、做技术类的项目，就得有真正懂技术的人，这是第一要务，第一要务，第一要务，重要的事情说三遍。
三、药给力：不是投资人变卦了，是投资人看明白了
死者：药给力
年龄：2014年10月——不明
死亡时间：不明
死因：投资人变卦导致资金链断裂（内因是团队内部矛盾）
生前融资记录：2014年11月，获联创策源数百万元天使融资；2015年6月，获同渡资本、平安创投和策源创投共同投资的数千万元A轮融资。
死亡之路：
药给力是国内首家提供“1小时送药”服务的医药O2O企业，这也为其博得不少关注。尽管凭着起步早，药给力通过各种活动和论坛打响了名气，也确实让不少用户成为拥趸，但以烧钱的模式合作药店抢占市场，并未让其接触到医药更深一层的东西，更别说对医药供应链体系的重构。
药给力跟很多医药O2O的后来者一样，其活着的每一天，都依靠于资本的输血，而1小时送药所产生的物流成本又难于让消费者买单，如此一来，说白了，药给力们是靠资本烧的钱在“续命”。
当然，尽管如此，作为先行者，药给力人气很高，因为它确实踩到了用户的痛点。其前市场总监连佳星曾称，截止今年5月，药给力的注册用户已近百万，交易用户近40万。而就在这傲人的数据“招展”不足数日的5月19日，一声惊雷炸响。连佳星在其个人微信公众号发布了题为《“1小时送药上门”业务暂停 药给力我依然爱你！》的文章，宣布从5月18日14:00起，“1小时送药”业务暂停。
转折来得颇为迅速，文章发布的当天下午，药给力前COO佟靖的内部信在网上流传，佟是以CEO的名义发内部信的，对，药给力就这样换帅了。佟表示，公司创始合伙人长期以来，对公司经营方向存在严重分歧，导致公司面临了严重的困境。她进而在内部信中说道，“经过昨天一夜的思考权衡，我决心使用现有十分有限的资金，恢复重振药给力‘一小时送药’业务，并深度提升药学服务的附加价值”。
这当然不是终局，据《法治周末》的报道，5月27日联系到佟靖的时候，对方表示，其已从药给力离职。好奇的我去APP Store下载了“药给力APP”，根本注册不了，评论区都是“炸毛”的用户。
虽然连佳星在其发布的文章中称，“不要轻信TS，钱不到账的投资商都是耍流氓，我们团队一度在融资背景艰难的情况下，从去年12月到今天，一直把宝押在了一家已确定投资的传统药业，连投资协议都走完了，变卦其实只在一夜间，但调整已经来不及。”
不过在5月份的采访中，药给力的五位员工表示，B轮融资一直由佟靖负责，“她能影响到投资的结果，给我们表现出来的就是这样。投资方那边基本上是没接这边电话，只是听佟靖的一面之词。”但在佟靖接任CEO后，并没有迎来B轮融资的转机。或许，不是投资方耍流氓，而是投资方一朝醒悟。
最初，药给力的CEO任斌的股份是55%，佟靖的股份是45%，其中还包括了员工的代持股份。后来随着两轮融资的进入，双方的股份都有被稀释，任和佟的股份差距更小了。如此一来就存在一个“听谁的”的问题，一个创业公司在运营中，势必每一步都在做选择，方向的调整、人员的招聘、投资方的接入……一旦持股比例相差无几的二人意见向左，矛盾就产生了。
连佳星在其文章中还提到一个问题，药给力的BP随着面见一个个LP，改了一版又一版。正如连所言，这是一条不归路。这个LP说A方向好，BP调成了A方向；那个LP说B方向好，BP调成了B方向，如此循环往复，哪一个BP才是属于药给力的BP呢！创业者无主见，随投资方而摇摆大方向，能成为那仅有1%的成功创业者，就真的是活见鬼了。
死亡启示：
1、创业团队一定要有主心骨，多听意见是好，但遇大事时，能拍板的人必须是唯一的；2、把讨好VC当创业，你可真行啊！
四、神盾快运：你股权结构这么复杂，是要绕死自己吗！
死者：神盾快运
年龄：1岁多（2014年8月-2016年1月）
死亡时间：2016年1月18日
死因：资金链断裂
生前融资记录：2014年11月，神盾快运获得近千万元天使轮融资；2015年10月，神盾快运获得西拉姆资产的数千万元Pre-A轮融资。
死亡之路：
2015年1月18日，神盾快运发布公告称，因为融资困难，资金链断裂，公司决定暂停神盾所有平台业务，进入清算流程。
在成立之初，神盾快运的业务主要是利用移动互联网提供同城货运智能叫车服务，帮助客户和传统的物流服务商整合社会闲置的车辆资源。在2015年10月，其完成Pre-A轮融资后，转型开始了。神盾快运开始由车货匹配转而新增神盾快送和神盾镖局的业务。
在转型前，神盾快运作为整合闲置车辆的平台，对司机并没有雇佣关系，不能掌控车，但仍然要为其支付培训和调度成本，如此一来，盈利很难。转型似乎是一个突破口，无奈，神盾快运的这一步并没有走好。其神盾镖局业务，是想在社区附近建立可贮藏生鲜商品的双温冷库，由冷藏车将商品从企业仓库直接送到镖局，由神盾快送来做最后一公里的配送。
在转型之初，神盾快运拿下了不少企业大客户，月流水做到了300万。只是，有一个问题，神盾快运没有事先考虑到，企业客户都有账期，回款周期较长，但司机是需要提前预付运费的，垫资时间一长，势必出现现金流不足的问题。而另一方面，神盾镖局要建立的双温冷库，一上来就开了20个，实际情况却是，冷库利用率低，沦为烧钱的重资产。
面对如此缺钱的业务局面，神盾快运的复杂股权结构却让外部资本望而生畏。在创立神盾快运前，创始人张喜龙和别人合伙创办了西拉姆资产管理（上海）有限公司。2014年8月，西拉姆资产正式注册了“瓦雷拉数据技术（上海）有限公司”和“瓦雷拉物流（上海）有限公司”，同时申请了“神盾”的品牌商标。
而神盾的首轮投资者是西拉姆的另外一位股东，资金是通过西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉数据技术（上海）有限公司，之后西拉姆持有瓦雷拉75%的股权比例，剩下25%由瓦雷拉的其他几位合伙人持有。这种股权比例一直持续到2015年7月。据张喜龙自述，期间有诸多投行看过神盾项目，也很认同，不过，最终都因股权结构不合理为由，转而投了神盾的竞争对手。
由于外部资本迟迟不进来，西拉姆又发起了一个有限合伙企业（倪伦资本，相当于把西拉姆的关联方拉进来进行在投资），倪伦资本投了神盾的pre-A轮融资。
死亡启示：
1、股权结构不能复杂到绕晕投资人啊，谁敢投自己都看不懂的项目；2、投入重资产要先有大量的资金才可以考虑。
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