投资界（微信ID：pedaily2012）2月23日消息，近日，阿里巴巴集团CEO张勇在湖畔大学上回顾了加入阿里近10年来，所经历的若干个关键时刻及与阿里命运相关的一些决定及背后的思考与挣扎。此外，他还分享了对互联网新经济的前瞻思考、阿里独到的组织哲学。 

　　张勇说，阿里的业务常常“分分合合”：在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”；后来，淘宝被一分为三。

　　此外张勇还爆料，招人喜欢2类：体制内的不安分者和跨国公司的叛逆者。选人更看格局，眼光、格局和胸怀。

　　以下内容来自于张勇湖畔大学授课分享，投资界（微信ID：pedaily2012）对原文进行了不改变原意的删改：

　　我2007年加入阿里，从2007年以后，我经历过的事情，包括我眼中看到跟阿里命运有关的一些决定，包括后面的思考和挣扎，我想跟大家分享一下，可能大家会感兴趣，这确实是外面从来没有讲过的。

　　决定阿里命运的几次“分分合合”

　　1、最英明的一次“分”：把淘宝和支付宝分开

　　2007年8月，我来到阿里。那一年淘宝是400多亿的GMV，跟现在相比是小不点的数字，但是绝对数来说也不小。我到的时候，淘宝已经几百亿，很快第二年就是1000亿，然后一发而不可收拾。

　　在阿里九年多的时间，有很多觉得当时挺重要的，事后看起来更重要的时刻。其中就有一件，尽管不是亲身经历，但决策非常精明，可以说决定了阿里今天的命运。这个决定就是：把淘宝、支付宝分开，我认为3奠定了今天阿里基础格局，今天的蚂蚁就是原来的支付宝跑起来的。

　　那时候有一句话，没有淘宝就没有支付宝。首先，支付宝是为了解决淘宝的问题才产生的；第二，为了解决买卖双方互相的信用问题。因为在网上人也摸不到，东西也摸不到，很难建立信任，阴差阳错想出一个支付宝的东西来。

　　今天大家都是淘宝用户，大家也用支付宝，今天这个东西讲起来是很普通的一件事情，当时确实为了解决淘宝的问题而产生的。昨天我们还在跟一些团队讨论，今年收购了东南亚最大的电商平台，但到现在COD还是很高的比例，就是货到付款还是很高的比例。他们跟我讲起来，货到付款做得怎么好，我说货到付款本身就是一个问题，因为货到付款对于买卖双方来讲是待遇不对称的，是不平等交易，我凭什么东西先给你，货到付款的退货率特别高，因为没有成本，我拿到东西以后，看了不满意就退了，对买家很好，但是那些卖东西的人不对等了。

　　它不是一个风险收益对称性的的交易，我们说Alipay要进去，要普及这个东西，而且正好有商业场景，让担保交易在东南亚能够起来，本身它是解决淘宝交易的问题。它是因淘宝而生，但是它不属于淘宝，它可以时候社会各个层面需要支付的商业场景。所以就把支付宝给切分出来了。它打开了一片天，本身因为一个主场景产生另外一个业务，而这个业务最终又能够变成不只是刚才产生那个业务场景的附属物，同时变成有独立社会价值和市场价值的一个业务。

　　在整个组织构架上，每过几年要做的事情就是分分合合。这个“分”决定了整个支付宝命运、决定了整个蚂蚁命运，没有这个“分”，充其量是淘宝里面的一个大部门，解决的是淘宝问题。

　　在PC时代，支付宝整个份额，第三方份额已经跟淘宝平起平坐了，一半的流水来自于淘宝，一半的流水来自于市场上各种各样的商业场景需要支付。无线时代更是了，无线时代所有线下支付变成了手机钱包支付，带来了这个场景。

　　反过来讲，这种“分”也是有代价的，代价是说你要保持商业场景和支付之间两大体系的协同关系。原来在一起就是一个部门，那么分开的话，其实支付有支付的场景，你当然很大，是我最重要的场景，但是当它发展起来之后，优先级就会调整。

　　2、为什么把阿里妈妈“塞回淘宝子宫”？

　　我紧接着说一个“合”的例子，是阿里妈妈。

　　阿里妈妈是2006年产生的，提出了一个宏伟的口号，让天下没有难做的广告，所以就干了一个新业务。广告靠两个东西，一个是广告主，一个是媒体，你是把两个连接在一起，你在中间做一个广告市场、广告平台，因为阿里巴巴很有平台情结，我们做什么事情老想做平台，然后把各方能够连在一起。

　　如果广告主是市场上的，要自己去挣，那个时候是门户如日中天，这一头媒体不成立，没有自己家的媒体，上头要找广告主，下头要找媒体，两头在外，中间如果没有提供核心价值，是没有超额利润，多是一个代理。

　　那时，淘宝在快速发展。突然有一天，马云把我们几个叫到他的办公室，他拿了一把长剑，要找我们帮手，共同“搞定”一个人，就是吴妈（吴泳铭），阿里妈妈的创始人。

　　要搞定什么事情呢？用他的原话，“要把阿里妈妈塞回到淘宝的子宫里”。因为注意到一个问题了，两头在外，买卖没法干。

　　当一个地方一天有上千万人来的时候，赚钱应该是可以搞定的一件事情。但怎么搞定？当时马云就想把阿里妈妈放回到淘宝的子宫里，让他能够变成淘宝商业化的主体，同时也把阿里妈妈这个“让天下没有难做的广告”的使命，跟阿里巴巴的使命结合起来，其实这两者是一体的，做广告不就是为了做生意吗，把生意卖出去。

　　我们把让你做生意，延展到让你营销做得好、广告做得好，让你获得新客户，这就奠定直到今天为止还是非常有效的，我们阿里妈妈整个营销平台的基础，就是这样来的。

　　最终我们把这个事情办了，阿里妈妈回到了淘宝，吴妈仍然管阿里妈妈的商业体系，这是“合”的非常有意思的一个例子

　　3、没有退路的天猫，“挺进大别山”

　　到了2011-2012年，经历了更大的“分”。一个淘宝被拆成了三块，就是淘宝、天猫和当时的一淘。当时淘宝发展越来越快，但是我们大概从2008年左右，开始决定做B2C，当然中间也是阴差阳错，我莫名其妙从一个CFO被有机会接触这个业务，也是命运使然，从来没有想到过，走上不归路。

　　当时觉得”分”对个人是好事情，对团队是好事情，业务发展多了一个空间。但是我后来慢慢去体会这个拆的原因，有一个非常有意思的考虑：

　　第一，趋势的判断。B2C会越来越发展起来，而在一个发展势头很猛的东西上面盖一个大盖子，这个发展会被束缚住，这个考虑诠释为什么淘宝和淘宝商城（天猫）分开。

　　还有一条考虑，B2C发展的态势到底会发展成什么样，包括自己的B2C淘宝商城能发展成什么样，那个时间不确定。

　　第三个东西，就是一淘。一淘今天已经听不大到了，因为天猫已经到处都是了。中国也就这么五个以内的B2C了，天猫占50－60%，然后京东、苏宁，一号店也快搞没了。当一个市场如果是群雄割据，有多个入口时，需要什么？需要搜索。

　　当时搞不明白，这个趋势会怎么样，因为对自己家也没有100%的把握，于是做了一个购物搜索，叫一淘，而且这个东西是架在阿里妈妈上搞的。

　　这个搜索未必完全服务淘宝的，你的东西好，就出来你的，别人的东西好，就出来别人的。我们一直讲，到底你能守住护城河前的五公里还是能够守住护城河，还是能够守住城门，这是不一样的。

　　当然搞完以后，把这三个东西给分开了，就变成了阿里内部的“三淘”，淘宝、淘宝商城、一淘，一个变成三个了。我干淘宝商城、吴泳铭干一淘，三丰干淘宝。相对淘宝比较大，出来两个小东西，有一天老马跟我讲，说我和吴妈，说我是“刘邓大军”，吴妈是“东北野战军”，我一听，心里一打盹，谁都知道东北野战军兵强马壮，刘邓大军什么意思，要么跑到终点，要么没有你的活路，一直往前跑，千里跃进大别山。分开以后，我跟整个团队Kick off说我们就是“刘邓大军”，兄弟们，我们要么往前冲，要么是没有后路的。

　　2011年10月，发生了“十月围城”。“十月围城”是什么？是平台升级，希望建立一个非常严的入驻门槛，借着每年续签的机会，就是商家每年要续签合同的机会，提升品质门槛，包括保证金门槛，造成一大批的小卖家的反弹。

　　事情平息以后，我们开始痛定思痛，开始想淘宝和B2C要做切割，品牌要做切割，因为淘宝商城四个字太长了，中国人分不清楚，反正就是淘宝。

　　突然有一天老马给我打电话，他想了一个绝妙的名字，我说听听看，他一说“天猫”，我差点儿晕过去，他开始说服我。理由很简单，你现在想到亚马逊，最想到什么，是那条河还是那个公司，绝大多数人想到那个公司，当然那条河也很有名。

　　品牌本身是没有意义的，关键是你Redefine两个字，赋予它新的内涵，而且因为这两个字怪，所以怪就容易引起讨论、引起争论，引起社会关注度，容易被人记住。

　　在这个变化当中，是我碰到过绝无仅有的一次为了对冲风险进行这样一个布局。特别当阿里现在非常大的时候，这个时候怎么避免系统性风险，有的时候是要做风险对冲的。在不同的模式，其实有的时候你不知道哪个东西是对的，哪个模式是对的。

　　战略是打出来的，别人总结的跟你没关系

　　我一直以来的观点，战略是打出来的。今天他讲给你听的战略，基本上是打完以后、总结以后的战略，现在在做的事情，听上去很多东西是不成逻辑。世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。

　　为什么外面采访说逍遥子，双11怎么来的，我说双11是为了活命来的，为了活命想出来的，双11是2009年第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。

　　回过来讲，在战略上，我们可能经常讲的是一个清晰的战略规划，我是唱点反调，清晰的规划是课本上讲的，或者对于以前发生过的事情，在今天，以今天向前看，战略很难被清晰的规划。这里面要靠什么，我认为是靠执着和坚持，大的势要走对。我经常跟团队分享我自己经历的感觉，我经常说这句话：在战术上面，两点之间距离最短，这是数学原理。在战术上面、在数学上面、在战略上，两点之间距离永远是最长的，你发现这个战略一进展，就要调整了，本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是走这样一个路。

　　但大方向要“对一下”，到底是顺势而做还是逆势而做，顺势而做，扛着扛着，越扛越轻松，逆着社会潮流而做，会越扛越累，逆着消费习惯的变化，逆着商业的变化去做，会越来越累。在这个基础上，可能落到定期对表，但是如果天天照着战略课本做是做不出东西来的。这是我自己经历的，这是我想跟大家分享的，就是在整个的分分合合当中，在我自己经历过阿里重要的“分合”。

　　阿里的“借鸡下蛋”和“鸡孵出鸭”

　　1、任何业务都是可以被重新定义的

　　换一个角度，再说一个例子，就是P4P。2005年收购雅虎中国以后，那时候雅虎还是如日中天。

　　P4P一开始在雅虎中国用，阴差阳错的机会，让我们看到这个玩意儿，这些生产要素，淘宝都有啊，广告素材就是商品，而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做这个广告素材，他自己就是一个商品，广告主就是商家，媒体就是淘宝，衡量它的效果好不好，就是给商家有没有带来生意，带来生意这里要两说，一个是即期的生意，因为这个广告，带来马上的销售，另外是远期的生意，因为这个广告带来真正有价值的客户。

　　我们把这两个东西结合起来，这是从一个原来的一个东西里面，我们本来买的是1，然后做着做着，发觉1没做好，搞出了个2来，这是我们历史上发生好几次这样的事情，就是你买回来一只鸡，结果炖出来一只鸭，这是第一次。

　　这几年来还有一次，现在这只鸡不是变成了鸭，而是鸡生出了几只鹌鹑，什么东西呢？因为我们对UCweb的收购、对高德的收购，使得我们在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵，这是对阿里来讲非常重要的，进一步奠定了今天大家看阿里巴巴，到底是一个电子商务公司还是一个数据公司。其实从2008年、2009年以后，就把自己定位成为一个数据分享的第一平台。

　　在这个过程当中，光是自己说自己改变了不算，你提供的服务有没有改变，你给客户提供的价值有没有改变，今天因为有了UC、因为有了高德，在无线互联网疆域的拓展进入崭新的空间，什么叫鸡加鹌鹑呢，第一天这是一个浏览器，实际上大家知道浏览器的日子很难过的，我们当时在UC进入阿里大家庭以后，开始做两件事情，一个是建设自己的无线搜索。

　　在这个里面，其实用一个浏览器，如果没有这个东西，搜索没有办法练的，没有办法养的，你没有一个场景，你是很难凭空在百度那么大的时候，国外有Google的时候，你再去从头做一个搜索，这是非常难的，我们之所以叫这是鹌鹑，不是鸭。

　　另外一个鹌鹑就是信息流，大家可以看到随着混合信息流从图文到今天的短视频，现在变成了互联网用户非常重要的消费内容的一个载体和一个Kill时间的工具，我们买回来一只鸡，这个鸡本身有一定的价值，但是能不能用这只鸡孵出别的东西来，搞出两个不是鸡的东西来，我们就搞信息流和搞搜索，这也是我们经常思考的东西。

　　我们一直讲的问题，任何业务是可以被重新定义的，可能第一天我们做的是这个业务，叫的是这个平台，很容易我们团队一股脑就奔着这个去了，可能越是基层的团队，考虑的问题，就是我刚才说的，我必须一条道跑到黑，拼命拿到结果，但是有的时候还是要跳出这个局来，看一看这件事情有没有被重新定义的可能性。拼命的劲头需要，但是光有勇气是不够的，信仰和坚持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和坚持，这个事情才能搞成，不然就是拼命了，这个东西搏命是不好搞的，这是我们背后的思考。

　　2、由来往做出钉钉，核心是客户价值

　　刚才说的是UC是这个鸡还活得很好，另外出来了几个鹌鹑。另外一个就是鸡没养活，养出一只鸭子来，最近一两年又有一个经典例子，就是来往和钉钉，本来我们要养一个来往。我的观点是，你这个玩意儿到底跟别人比提供了什么新的客户价值，是客户必须要用你的，特别是当人家已经很大了以后，你有什么差异化的客户价值，可以进入这个市场。这也是管业务的一个核心词就是客户价值。

　　第一定义谁是你的客户。阿里这样一个平台上，很容易大而不聚焦，阿里是很大，但是阿里里面每个业务必须对特定的客户群聚焦，拼起来才能说我们服务了四亿五亿更多的用户。

　　你是2C还是2B的业务，这个策略是完全不一样的，消费者是哪群消费者，不能说所有人都是你的消费者，这是违反所有业务展开基本的一个逻辑，就是必须要定义清晰的消费者族群，给消费者提供价值。

　　后来为什么有钉钉呢，这中间有信仰、有勇气，愿意坚持的那一小撮同学，他们不愿意放弃。因为一旦这个东西，用户产品一旦定型，只有一次大的机会，不可能有第二次机会。

　　最终回到核心用户价值是什么。钉钉小团队，是原来来往团队里面很小的一撮人，他们觉得这个事情怎么搞不成，必须重启炉灶再搞一个。这个产品上，我给无招他们团队最重要的一句话，就是做简单。很多时候老想加东西，加了就觉得满意了，其实有的时候越加越不满意，要把工具类的产品做简单，化繁为简，能够抽象用户的需求，真正做成一个工具平台。

　　3、鸡窝孵出鸭时，要呵护它，这是战略的灵动性

　　对于阿里来讲，我自己经历过的对于阿里的决定，比较大的决定的几个瞬间，一种是分分合合，我们经常过几年就要分一次，合一次。第二个是借鸡下蛋，用鸡孵出鸭来，这里面反映我们在整个战略当中，我们自己的一些灵动性。因为很多的创新是自上而下和自下而上的结合，如果在今天互联网的时代，我们认为只靠自下而上的创新是不够的，很多创意在民间、在下面，我们怎么给团队一些空间，让一些东西能冒出来。同时在冒出来的时候，能够及时发现它，能够呵护这个东西，原来在鸡窝里面养出一只鸭子来，哪怕是一只小鸭子也挺好，说明物种在进化、物种在发生变异。

　　战略思考和组织文化

　　1、CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

　　从更宏观来讲，阿里对于整个业务的发展，更多的会思考五年十年甚至更长时间的事情。这也是为什么我们从2009年以后，一直开始坚定在云上面做投入和做建设的原因。2009的云跟今天的云完全是两回事，甚至定义都是两个定义。但是这个核心是要对未来的大势有一个判断，最终为此愿意做一些投入，而这个中间。到目前为止，阿里整个产业业务从B到C，再到大底层的云，再到文娱，再到海外，我们希望形成一个同一时间轴上不同时间点一种板块轮动效应。

　　对于一个大的企业，像阿里来讲，我们必须承认一件事情，所谓花无百日红，没有一个业务可以一直红的，没有一个业务可以都像正午十二点的阳光一样。产品都有生命周期，都有高峰和低谷。那怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷？别忘了集体性的高峰就是意味着集体性的低谷，在一个共振的轴上面，你很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的，Joe在有一次我们对于海外资本市场业绩发布会上讲过一句话，我觉得还是挺有意思的。

　　他说“we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future（我们为今天工作，为未来投资，最后一句比较特别的，我们为未来孵化一些东西。）”

　　这是对于阿里巴巴这样的公司，考虑比较多的视角，包括下面那么多的业务，大文娱、云、高德、菜鸟，包括电商，电商里面还分很多种类，B2B、2C，2C里面还分B2C、B2C，B2C还分国内、进出口，还分外国的本地市场，事情是做不完的，更重要的是你要抓住这个业务的主线，为未来做投资甚至做孵化。第二还是要果断做取舍。

　　大公司要往小做，小公司要有大的格局。这是我们一直这么多年发展下来的一个心得。

　　2、天马行空、脚踏实地

　　别人问我说阿里巴巴是一家什么公司，我站在我的视角，用两句话总结，第一句话是天马行空的公司，也是脚踏实地的公司，这是缺一不可的。我们有非常大的愿景，包括我们也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多马云的想法，很古灵精怪。

　　第二个从文化上来讲，阿里巴巴是一家中学为体、西学为用的公司。阿里巴巴喜欢太极，其实这里面有中国的文化思想在里面，包括阴阳的平衡；第二个，我们在整个管理上，特别是我们的整个管理机制设计上按照现代企业管理制度来管理的，一定是这样的，最后才能变成一个中西合璧的整体。

　　3、阿里喜欢两类人：不安分、能成事

　　我跟HR一直聊的话题，到底招什么样的人？我说招两种人，体制内的不安分者、跨国公司的叛逆者。一种是体系内的国营企业或者说体系内不安分的人，在这里日子过得很好，但老想干点啥，到我们这儿来吧。第二个是招跨国公司的叛逆者，跨国公司里面，我看的核心问题，有些人可能有很漂亮的履历，我最关心这个人置于这个体系，是他创造了这个体系，还是这个体系成就了这个人。

　　这两年阿里业务比较好的时候，很多问题会被掩盖，看去这个人业绩都不错。但到底是这个人造就了这个业务还是这个业务造就了这个人，这些问题都是我们现在考虑比较多的。我想对不同的企业来讲，最终我们还是需要找的是因人成事这样的人，因为这个人，Make  things  different，因为人，这个事情不一样。

　　我们今天说非凡人以平凡心做非凡事，因为今天事实上我们承担的责任，我们做的事情，真的需要有一个非凡的思考力，有非凡的格局，有非常的勇气才能做一些事情，但是反过来如果你没有对客户的敬畏之心，你不是用一个平凡心，不是谦卑之心、服务之心，很难做好这个事情。这里面背后反映的是什么？反映在一个企业，不同阶段对于人的要求是不一样的，对于人的整个引导和培养的角度是需要去辩证的发展。

　　附提问环节：

　　1、谈入股银泰：银泰入股后面的是怎么考虑的？

　　张勇：我们去年提出五个新，引起大家很多的反响，新零售上面大家有很多的讨论，阿里巴巴对于新零售是非常认真的去构想它和实践它的，我们绝对不是说一个概念，我们绝对不是说一个虚无缥渺的东西。

　　过去十几年电子商务的发展，把虚拟世界和实体世界分割开来看，是一个阶段性的产物。越往后走，虚拟世界和实体世界就是一个世界，电子商务和实体商业是一个世界。在我看来，电子商务是最真实的经济，不是虚拟的经济，它是反映整个实体经济的脉搏。而在今天整个零售业态的发展，我用的关键词叫“重构”。

　　我的观点很简单，我希望我们的团队能够不仅有原来做电子商务的力量和经验，同时能够用这样互联网的技术和思想去帮助实体商业的生产要素进行重构，赋予它互联网的能力。实体商业的生产要素就是人、货、场，网上也是人、货、场，两者没有本质区别。

　　今天中国实体商业碰到的问题，典型是供给不能满足需求快速增长和变化的问题，今天的中国实体商业碰到的问题一定是消费者的需求在发展，年轻一代的消费者正在变成消费的主力军，但是中国的百货行业本质上还是赚商业地产的级差地租和超额利润。

　　然而最终消费者的需求跟装修没有关系，跟地段其实没有本质关系，最多是便利性的关系，但是这个标地是什么，对象是什么，这个上面不升级。我们认为实体商业面临一个大改革、大改造的机遇和挑战，我们两年前参与到银泰，当然这个私有化刚刚发起，并没有完全，还在过程当中，市场反响到目前还是非常正面的，最终我们希望能够把银泰打造成为我们在新零售的尝试，真正以互联网要素重构人、货、场的试点。

　　无论是银泰还是三江都是这么考虑。刚才银泰的思考，整个百货业态的重构，百货商业的重构，包括Shopping  mall业态的重构，而三江后面的思考，我们基于本地化的、及时性的，以食品生鲜为代表的消费对象、消费类别的电子商务，线上线下一体的电子商务，我们认为是一个巨大的场景。

　　这两个项目，对阿里内部是非常严肃认真地对待新零售这三个字的。我们绝对不只是想引起一番讨论和大家觉得很时髦，现在讨论新零售了，但是到底是什么，是什么是要做出来的。回到我前面讲的战术和战略的问题，所有的战略思想，最重要看实践，把它做出来，当然我们现在已经有很多具体的想法和实践，我们希望能在银泰、三江这样一些物理的设施里面，能够把它去体现出来。

　　2、谈时间管理：我对秘书只有一个要求：不能替我安排时间

　　问：你的时间其实比马云的时间更宝贵的，就是更忙，今天阿里实在太大，但是你又强调扁平化的管理，那你自己个人时间怎么分配？

　　张勇：时间是一个大问题，我有一个准则，我的时间必须我掌握。有了钉钉通讯工具以后，极大的压榨了很多的碎片时间。跟刚才的问题一样，我们现在的管理从树状管理走向网状管理。原来网状管理不可能的，今天变得可能了。我这个瞬间可以跟阿里巴巴五万名员工的任何一个人进行沟通，可以很轻松的三十秒之内就可以跟他沟通，没有任何问题，这个组织完全可以一个网状结构。

　　当然尽管如此，我还是说时间管理是我最重要的问题。我对秘书的要求就是说不要替我安排时间。

　　3、谈烧钱模式：用市场费换GMV是不成立的

　　学员：如何评价团购网站的机遇和挑战，听您讲到店吃和吃外卖两个问题都解决了，那样接下来就是“到家自己做饭吃”，跟生鲜购物直接相关，就离你们最近了。

　　张勇：食品我们一直都有，是非常重要的电商品类。一日三餐有关的食物，包括酒，电商在里面的渗透率还是非常低的。另外一边，整个的线下业态，在刚才说的质量、安全方面带来很大的问题，这里面有一个巨大的机会。

　　我认为加工类食品会有很大前景，现在这个行业是非常细分的，非常复杂。

　　第二个，我觉得很多团购网站还是非常了不起的公司，整个执行力非常强，在O2O这一块，这么多年的耕耘也非常艰难。但是这里面核心还是在用户核心价值的建立上面，今天狂风过后，外卖开始收运费了，电影票九块九也少了。所有东西都是这样，都会回到商业的本原。我有这么一句话：衡量任何一个业务，用市场费换GMV的业务是不成立的，你投入市场奋换来GMV，最后GMV来估值，这个东西又不是看不懂，阿里不需要这么去做。风暴过去平静以后，很多东西都会显露出来，这是我的观点。

　　4、谈海外投入：阿里很多布局是下围棋而不是下象棋

　　学员：阿里巴巴在国际化海外投入非常大的，比如说在印度的动作，肯定是基于商业愿景去的，还有一些比如说阿里巴巴收购南华早报，在台湾、香港做一些青年人创业，这是基于商业愿景还是中国软实力的需要？

　　张勇：阿里巴巴今天的规模和影响力，没有办法只用业务的讨论来讨论很多这样的一个行为，包括像南华早报，包括我们做的一些公益项目，包括做的国外一些布局，其实更多的是建立一个宏观环境的需要。今天如何能够用一些互联网的方式去帮助它，同时让它保有它的独立影响力，这里面有很多的东西可以去做。

　　这又回到生态这个词了，它是广义的生态布局。对于阿里来讲，可能我们做的很多事情像下围棋，而不是下国际象棋。我们做的很多事情，在布局阶段，很多的子，大家不是看得很明白，几个子连成一片这样走过去，可能是这个角上放一个子，那个角上放一个子，当然我们也不是每个棋都是好棋，也有下臭棋，我们把几块布局最后能够连成一片，也许第一天的思考是这样的，但是第二天连起来的思考是那样的，因为计划不如变化快。

　　5、谈选人标准：眼光、格局、胸怀很关键

　　学员：阿里是蛮大的集团了，你下面有十几二十多个人向你汇报，你选这些人的时候，你是基于一些什么样的判断，除了价值观之外，在能力上面或者看重的点上面，有什么样的相似点？

　　张勇：第一还是格局，眼光、格局、胸怀。我觉得到这个份上的很多同事，从技能来讲，其实我认为都已经具备了很高的技能，不用在技能上多讨论问题，更多的是眼光、格局、胸怀的问题。

　　每个月开整个管理会议，我的口头禅，我们这个班子还是要讲Team，这个讨论，这样的会上我们讨论很多宏观的问题、战略的问题，这个时候讨论，不是阿里云的人就站在阿里云的角度讨论问题，而是所有人站在全集团角度讨论问题，只是分工不一样，承担不同的职责。

　　在分工里面，我们看这个分工，在合适的时间，有相应特质的人做合适的业务，这是非常重要的，价值观是前提，技能在这个层面也是前提，最重要的是眼光、胸怀和格局，这个决定了整个集团。