投后管理的概念早在30年前就被首次提到，但事实上这一概念自2013年底才开始逐步被更多的投资机构重视，许多投资机构开始设立专职的投后管理团队从人才、资源、战略、财务、资本等方面为被投企业提供增值服务。
但在实践的过程中，投后管理也面临着诸多挑战，应该通过怎样的模式和流程做好投后管理，如何探求投后增值服务体系的差异化道路，投前投后应当如何更合理的配合，投后管理需要避免哪些陷阱。7月27日，在清科集团、投资界主办的投资界沙龙投后管理专场上，君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆，创新工场合伙人陶宁，华创资本投后人力资源总监史明，北极光创投投后人力总监张韫仪就投后管理中的诸多问题进行了深度讨论。
投后管理 or 投后服务？
王建庆：我们一开始把投后管理和增值服务是分开的。后来到04年我们发现，其实增值服务和投后管理，这两个是不可能分开的，因为增值服务提高了投后服务的管理效率和到位程度。但单纯的管理其实不易被接受。比如你整天看着你的权益不让干这个不干那个，但是服务的过程中，在交互以后大家在日常就可以沟通，获得理解，所以我觉得这种不是截然分开的。投后管理是原来在传统意义上，在我们最早做投资的时候，好多公司都做投后管理，定期要报表，发了一个邮件，其实这些都是投后管理的路子。但是我们觉得跟增值服务是合在一起的。
陶宁：我觉得投后管理就像王老师说的是一个比较传统的概念，那时大家关注的是财务指标，实际上我觉得管理本身也是一种服务。就拿传统的收集报表这一件事情来讲，很多创业者尤其是初创的一些人是不关注自己的服务的。当我们收集的时候有的人临时才做，或者他做完了以后不一定看得懂，甚至不一定是准确的，当我们的投资经理看到这些报表的时候会提醒这些CEO，你的现金流有问题，你的记账方式有问题。那个时候整个业务还是创业者把握的更多，大家更关注的是我的报表和业务的成长和将来的退出，现在我们前移了很多，大家就觉得你这个东西比较亲切的，慢慢的交流越来越多了，好像是一种管理变成了服务，好听一点。但是我觉得管理和服务本来就是一家，而且管理中就有服务，服务里也有管理，本来是分不开，只不过是一个学术的词。
张韫仪：对，不能把这两个词人为的割裂开。因为这两个词是不断的融合的过程，我曾走访46家基金，主要是约所有的投资人去聊他们的投资流程和投后管理该怎么做，那时候大家提到比较多的概念就叫投后管理。但是随着这几年投后服务的热潮，包括加强自己的竞争力，在不断的丰富说我们做投后服务。这两个概念对于投资人或者是基金来说是一个不断融合的过程，这两个是没法拆分的。
史明：究竟叫投后服务还是叫投后管理，两个词从本质上来讲不太重要，重要的是我们究竟为自己所提的企业提供什么样的价值，提供什么样的服务，给它什么样的帮助，这是问题所在。
对于华创来讲，我们作为副驾驶，我们不去动方向盘。第二，我们到底做不做管理和帮助，其实我们一直也是在做的。但是从根本上来讲，我们是要帮助项目建立解决问题的能力。我觉得这不叫管理，更多的是增值管理。我们要告诉他，你从报表中究竟能看出什么样的问题，这是培养他成长的价值，他以后也有管理的意识存在。
优秀的投后服务是，他们还愿意再来找你
张韫仪：好的投后取决于基金想做成怎样的投后价值给到被投公司，有两个因素。一个因素是合伙人怎么看投后的价值，它决定采取什么策略去做投后；第二，你能找到什么样投后的人帮你去做投后。整个投后市场，人员参差不齐。
投后最核心的东西是让你的被投公司走得远一点，退出得漂亮一些。在这个过程中我不断跟两个渠道触碰，第一个是被投公司，他们需要什么，北极光能提供什么，我就给他这些；另外，跟圈内的人经常交流，大家共同探讨未来的投后应该是什么样子。
所以目前为止北极光的投后而言我觉得有两个主要的核心，一个是系统化，我们有一个知识库，是给所有被投公司做的手册，按阶段有一个参考的东西。第二，我们打造了微课堂，所有的每次的微课堂我们都要做大量的搜集，微课堂是我们采取线上的方式，在每个阶段做一个主题。
日常我扮演的角色是多重的，有时是救火队员，有的企业员工离职了；有时是CEO心灵导师，有的创业者完全就垮掉了。能够保证关键的创始人健康发展，这个企业就能健康发展。没有什么绝对好的投后服务，关键你想做成什么样的投后服务。
王建庆：我非常认同张总的观点，增值服务按照我们刚才的房子理论看，企业发展的过程中，任何帮助其实都叫增值服务。所以说确实看你们想做到什么程度。
我们总结了这么多教训，交了这么多学费，能不能把这些经验教训跟中国的创业者分享，这是我们的投资服务团队从公司一成立就这么说的。所以如果你年轻，你可以在你能做的方面去做，当然跟你们公司的战略选择有关。如果你有经验，价值理念一致，又善于总结，愿意跟别人去分享，这样的人就是好的投后顾问人员。
那什么叫好的投资后的增值服务呢，我觉得就是你做了服务以后人家以后还愿意找你。所以有人问说，你能不能讲一个例子，经过你们的服务他们的收入从什么变到什么，我觉得那叫刻舟求剑。我不相信一个咨询或者一个服务真的让企业直接对应到他的收入上，这都是企业家自己做出来的，我们只是锦上添花，帮着大家。
陶宁：在创新工场的理解里，我放在第一位的是专家。因为我们有两个团队，投资团队和投后服务。这里面有一个很大的区别是，投后服务我要求所有的人都是有经验的。无论你是小专家还是大专家你必须在你的本行里是有经验的。对所有的投后来讲你直接面对的是创始人，创始人如果找到你，他要的是答案。所以我要求我的团队当遇到任何一个CEO的询问时，我希望80%的答案，立即给。所以投后最好自己是专家，不是我苛刻，而是真的没有时间去培养。所以这可能是人员在招聘在组建团队上一个非常非常大的挑战。
第二点，创新工场非常看中的是要对创业者真心的好。以前很多时候我们沟通的模式有点居高临下真的有点像投后管理而不是投后服务。创业者不愿意跟你谈，也不会找你。你要真的认识到创业者的价值，包括把你自己的个人时间和资源拿出来帮助创业者。
第三点，我们可能相信CEO和创始人非常重要，但我们也坚信木桶理论，任何一个短板都有可能拖创业公司的后腿。这也是为什么我们的投后团队里不仅仅是盯着CEO，还要盯HR人员，财务人员，法务人员，市场人员，营销人员，媒体人员，包括CTO。尤其是初创企业里经常掉后腿的可能是他的HR，或者是财务人员，因为他没有品牌吸引到非常好的人才。那怎么样能够上这些人才快路成为一个合格的跟他们企业相匹配的。
史明：先回答第一个问题，什么样的投后服务才叫好的投后：解决实现增值不添乱，下次创业者还来找你。你的创业者从快死掉变为活着，由活着变为火了，不是因为投后做了，我们要多做雪中送炭，能帮助大家的事情。
第二，各家基金的基因不一样，导致做投后的方式不一样的。我们要有认知，认知有三点，第一，对自己基金的品牌和定位要有一个清晰的认知。第二，你对自己基金所投项目的阶段和他们主要的需求一定要有一个清晰的认知，不能闭门造车，他们可能不需要这个服务在这个阶段，你非要提供。第三个，要有前瞻性，就是你要对整个的市场的发展，包括人才市场的变化，整个创投界的变化要有一个认知，我觉得这个认知很重要。
我们经历了三个阶段，我们现在用四个现代化做投后的服务，系统化、资源化、产品化和平台化。同时也有一些标品和非标品的服务，哪些是核心的，哪些是撬动第三方做的。
王建庆：我特别赞同刚才说的这个问题。第一，机构不一样，背景不一样，所以你选择的路径是不一样的，但是我们最终走的结果应该是一样的，都是希望投资企业增值。比如说创新工场是孵化器开始，当然要收房租了。所以这个跟你们开始的业务定位相关。
第二，最后殊途同归，都是希望我们投的企业增值发展壮大。作为一个投资人的增值服务，永远不要说这是你帮出来的。我觉得特别是我们有一条就是我们的增值服务方法论，维护CEO的权威性，有话跟他当面沟通，这是真正的帮助。在行业里更要维护这个CEO的影响力。尤其是这个企业成功，你如果说是你帮助的是诚心给制造问题，我们一定是创业者背后的。
投前、投后，谁更重要？
王建庆：我们觉得一体要好。为什么一体好，其实一个项目从投资到退出，好多人都会说主要是投的好，确实也有这样的投资。但时间长经历的多，很难说哪个环节决定了项目的生死。如果你的机制导向，是跟项目的退出结果挂钩，所以投管分离，你到底是怎么分钱你是分给投的人还是股权人？这是一个长期发展的问题。
陶宁：对于我们创新工场来讲，投资团队当他选择了领域，就会在这个领域里待几年，投完他会去做董事，他不会离开这个企业，不会投了就不管了。我觉得没有一家基金是分离着管的。
投前和投后的关系，如果说拿到传统行业，有点像销售团队和支持团队的关系，你的价值是要你自己体现的。在创新工场最得到表扬的就是HR，因为真心帮他们组建团队了。今天投资团队和投后团队的薪酬结构也是不一样的。投后团队，要用一些很软性的指标。经常会有CEO跟我说你们的人好棒，给我挖了一个什么样的人。这些对于他来讲，这解决他的成绩，当然还有一些具体的事务性的东西，当然也有可以写成KPI的东西。
张韫仪：确实像王总、陶总说的这没法分开，这个问题可能就是投后和投前谁更重要。我可以对大家扒一扒投后行业发展的历史。最早做投后的是鼎晖，基于他的PE，当时鼎晖的两个投后人是非常牛的，但是后来两个人都去创业的，做不下去了。因为对于两个成熟的男人来说做投后是没有位置的。但是那是那个阶段，那个阶段已真正做投后的一些人都烈士了。现在很多投后都是有猎头背景的人，去做招聘，招聘确实是刚需，但是不是最重要的。我曾经听过一家非常大的基金，他的合伙人给他定一个目标，从A企业挖多少人，这就很荒谬了。其实投后跟投资一样是一个长期看回报的过程，没法定绩效考核，就会导致变形。如果拿绩效指标考核它就会使一个人的贪欲和私念出来，这样整个考核的目的或者是做投资的目的就会偏离。
投后这个行业必须是耐得住寂寞的人才能做的，至于你的投资人和你的基金到底怎么看，你到底是二流的还是一流的人不重要，在于你怎么看你自己。如果我做的是非常有价值的事情，是CEO跟他们互动，他们给我投注的是感恩的眼神就够了。
史明：作为一名投后你的定位是什么，就是帮助别人，成就别人。别人问我做什么，我说我是帮助有梦想的人去实现梦想，我觉得这个事情很好。
第二点，关于我刚才说的投后和投前，谁更重要这个话题。这个问题我觉得不需要调研，我所观察到的目前的现状，85%的人都说投后的人很苦，我又跟85%说苦的人聊了一下，很惭愧的说其实自身是有很大的问题的。问题在于什么地方，就是我觉得，第一我觉得从自身的定位和努力程度来讲，我觉得比我们所认识的投资人偏弱一些。第二对自己的要求确实弱了，没有把自己的心态摆正，去真正做一些事情。所以我觉得这个事情也不能完全怪投资的同事对投后的看法，是投后的价值和体现是自己展现出来的。
投后管理没有边界，但不要把自己当做救世主
张韫仪：投后管理是界定不清楚的，解决你做了什么真正对你的被投企业有价值的事情，这就是投后服务。确实我是要帮助他们处理员工自杀的问题，他的CEO解决不了，他的HR也解决不了，我就得跳出来，这个是不是界定在我不该做的范围呢。一旦服务的好他什么事都来找你。能不能成为保姆取决于你是否具有保姆的素质。我刚才说过处理过员工自杀，还处理过CEO夫妻关系。是有很多很现实的问题摆在你面前，但是不意味着里不你是可以拒绝的，你说这件事情我帮不了你。
但是不要使创业者成为他不可剥离的创业者。你一定要在这个过程中知道什么时候该退出了，你要淡化出去了。有一个CEO说，你必须要给我解决一个重要的问题，他说我现在有一个创始合伙人要走，你一定要帮我留住他，我给他的回复是对不起我不帮不了你。第一，你没有应对突发事件的能力；第二点，别人可能给了他股份给了薪资，你什么都不给人家让我留住这个人，你以为我是神；第三，当碰到突发事件的时候，是你一个很好的机会去思索这个人是不是该留的，你要利用这个机会反思。他第二天告诉我搞定了。你也扶持到了，他也知道下次出现这种问题的时候怎么做。投后的人不要觉得自己是救世主，一定要养成跟心理咨询一样的概念，你只是一个拐杖，帮助他成长起来。
王建庆：投后要有特别强烈的想帮创业者的心愿，作为投后心态和胸怀真的非常重要，真的是要很低的姿态才能整合到资源，如果你觉得自己特别牛是整合不到人的。今天为止没有任何一个人对投资者的回答马上回答，所以我们每天都谈谈忑忑，战战兢兢，面临各种新问题的挑战。所以你的公司应该有团队精神的文化，团队合作的文化，你的投资后提供增值服务的团队更要有这种文化。任何事情大家一起商量。我觉得大咖就是学习能力强，把自己的位置摆得合适的人。
陶宁：第一，投后是一个大的概念。但是里面确实有职业的划分，HR、财务、市场、PR，所以你只要是某一方面的专家就可以了，不是说你既能招人还能做品牌，还能做公众号，又能整合资源，是不太可能的，你自己只做你那个领域的专家。
第二， 不是每个团队都有这么幸运地分这么多的精力和人去做投后团队。你们能招到什么人就从哪做起就好了，做出他们的特色就好。
史明：我简单补充一句话，我觉得投后的职责划分也好，包括小机构能不能做起来，要看什么。我觉得最重要的是看VC的资金，以及你们投的阶段和投的领域的特点，分析这个阶段最重要的需求点是什么。
第二，做投后并不是那么复杂，学习能力、整合资源能力、专注，有好奇心，没有那么的复杂。
投后管理的差异化
王建庆：企业从验证期到生存期到发展早期到发展快速到成熟，大概分五个阶段，但是每个阶段的重点不一样的。所以我们作为增值服务的顾问体系，我们更多的在所有企业都需要共性的，就是刚才我给大家展示的房子，团队文化、机制，像股权激励就帮很多公司都设计。
陶宁：对创新工场来讲我们分三个系列，在投后服务上分三个主线去做。第一个是阶段，对于CEO来讲不同的阶段的确关心的事情是不一样的，把不同阶段的CEO放在一起，当他在做产品开发期的时候他最关心产品第一批的用户，找找我们的研发团队。当他在B轮的时候他最关心的是怎么样能够挣钱，能够有第一笔的商业模式的验证。所以在不动的阶段我们对于CEO，主要是对CEO这个阶段是有不同的指导的。我们可能开集体的一对多的，比如说CEO会主要是已经做完B轮或者是正在融B轮的CEO，因为他关心的就是共性的问题。初创企业，最关心的是什么，产品和融资。所以我们一对多的群英部门就住讲，翻来覆去的讲这个事情。
第二点行业类的，的确不同行业的要求是不一样的。互联网有互联网的证，游戏有游戏的证。所以第二个按不同的行业有CEO的相同之处，有市场的辅导等等。每个行业之间跨行业确实有很大的区别，有些共性但是有很多不共性的。
第三条线按职责分。CEO、HR、财务、PR，所以我们有三条线来组织我们的投后。
张韫仪：我还是觉得没办法分得特别清楚，虽然我们在知识库里也做了天使轮、A、B轮的区别。我可以给大家推荐一本书叫《企业运营周期》，美国的一个作家做了美国了大量的创业型企业的调研，他做了一个美国创业型公司的总结，它在每个阶段碰到的问题，在每个篇章会会有一个解决方案，但不是具体的解决方案，大概有一个方向。这本书在网上买不到，在淘宝上能淘到影印版。它把美国的创业型企业都做了归纳和总结，分阶段了，这个看完之后可以对照一下中国的企业。这本书能解决大家要不要分阶段的问题，我觉得从实操的角度来说可能没法分得特别清楚。
史明：怎么帮他们呢，确实有一个分配。从CEO所不同的行业，包括目前企业发展的阶段，以及这些CEO自己本身的特长。挖掘几类，一个是技术类的大牛的公司，第二个产品的方向，第三个HR，第四个PR。还有潜在的创业者，定期的做一些采访报告，我觉得没关系。因为做平台来讲都是很开放的心态，去帮助他们。
另外，我今天也尝试了一些跨基金的合作。去年的时候很多CEO问我这个人应该给我多少钱，我也不知道给多少钱。我说问问其它基金愿不愿意做吧，我们一起来分享。
我感触挺深的补充三句话，第一句话建立系统非常重要，如何建立系统在你投企业不是很多的情况下，脏或累活跟他一起干。第二点，信任产生之后授人以渔不如授人以渔。第三点，我认为我们可以把自己所投的企业当做女儿一样来看待，但是不要当做母亲一样去关爱。
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